Cantabria se enfrenta a un desafío evidente relacionado con riesgos psicosociales en entornos industriales: altos niveles de rotación, absentismo y dificultades para atraer y fidelizar perfiles cualificados en las fábricas, especialmente en puestos de línea.

Riesgos psicosociales en Cantabria

El Observatorio de Absentismo organizado por la Mutua Montañesa de este año (2025) ha dejado constancia de que los riesgos psicosociales han aumentando un 15,5% en comparación al año pasado. Y los datos son aún más preocupantes en poblaciones menores de 30 año, cuyo porcentaje a aumentando un 233%.

Riesgos psicosociales que más se dan en entornos industriales.

Entre los factores psicosociales que más inciden en este tipo de puestos destacan:

• Baja autonomía: muchas veces las personas trabajadoras tienen escaso margen para decidir cómo realizar sus tareas, lo que genera sensación de falta de control y menor motivación.
• Trabajo repetitivo: la ejecución mecánica y continua de tareas similares durante horas puede provocar aburrimiento crónico, desmotivación y síntomas depresivos.
• Ritmos de producción intensos: las exigencias en tiempo y productividad, unidas a los turnos continuos, incrementan la fatiga física y mental.
• Supervisión vertical: la falta de comunicación bidireccional y la toma de decisiones centralizadas limitan la participación y disminuyen la sensación de pertenencia.
• Falta de reconocimiento: cuando el esfuerzo cotidiano no se ve recompensado ni verbal ni económicamente, se erosiona el compromiso a medio plazo.

Como puede observarse, no se trata únicamente de mejorar las condiciones materiales, sino también de intervenir en la dimensión psicológica del trabajo. Ignorar estos factores psicosociales perpetúa entornos laborales que, aunque técnicamente eficientes, se convierten en caldo de cultivo para el descontento, el desgaste emocional y la desvinculación progresiva del equipo.

Frente a esta situación, es clave que las organizaciones industriales empiecen a concebir la salud psicológica como una inversión estratégica. El diseño de intervenciones psicosociales, la mejora de las dinámicas de liderazgo o la implementación de formaciones en habilidades socioemocionales son algunas de las herramientas que pueden marcar la diferencia.

¿Cómo se traducen en el día a día estos riesgos psicosociales en entornos industriales?

• Rotación constante de personal. Cuando el operario no se siente escuchado, cuando no tiene margen para influir en su tarea o vive su trabajo como una amenaza constante para su salud mental, se marcha. Muchas empresas de Cantabria reportan frases como: “No me duran más de tres meses”
• Mal clima en la línea. Las tensiones por ritmos de producción elevados, la falta de reconocimiento o una supervisión excesivamente vertical generan desconfianza, pasividad o conflictos interpersonales. Esto mina el compromiso y daña el entorno de trabajo.
• Productividad que no despega. Las condiciones psicosociales negativas se relacionan con menor concentración, más errores y absentismo. La empresa asume, sin saberlo, un coste invisible en forma de paradas, mermas en calidad y accidentes.
• Imagen empleadora deteriorada. En sectores industriales donde ya es difícil encontrar talento cualificado, no cuidar estas variables puede convertir a la empresa en un lugar poco atractivo. Las redes y el boca a boca entre operarios hacen que una mala experiencia laboral se expanda más rápido de lo que pensamos.

¿Y a nivel económico?

Aunque a veces se perciben como “problemas de personas”, los factores psicosociales tienen un impacto económico directo en la empresa. Algunos datos que ayudan a ponerlo en perspectiva:

• Según el Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo (INSST), el absentismo laboral por causas psicosociales (estrés, burnout, clima negativo) representa entre el 30% y el 50% del total de las bajas laborales en sectores industriales. Una baja de media duración (20 días) puede costarle a la empresa entre 1.800€ y 2.400€, según convenio, sustitución y pérdida de productividad.
• La rotación de personal no cualificado puede suponer hasta un 20% del salario anual bruto del puesto. Si un operario cobra 20.000€ al año, perderlo y sustituirlo puede costar a la empresa unos 4.000€ por trabajador.
• El Informe de Eurofound (2020) estima que el coste anual del estrés laboral en la UE asciende a 600.000 millones de euros, incluyendo absentismo, baja productividad y costes sanitarios.
• En fábricas con alto nivel de rotación y bajo clima laboral, los errores humanos y fallos de calidad aumentan hasta un 23%, según un estudio de la consultora McKinsey (2019).

Esto en una empresa de tamaño medio puede suponer 100.000€ anuales si no se abordan los problemas psicosociales que lo origina.

¿Qué puedo hacer yo en mi empresa?

Decir que hay que cuidar la salud mental de los operarios es fácil. Lo difícil —y lo realmente valioso— es saber cómo hacerlo en un entorno con ritmos intensos, estructuras jerárquicas marcadas y pocos recursos disponibles.

Algunas propuestas son:

Medir los riesgos psicosociales, no suponerlos. La mejor forma de actuar es saber, no asumir. Hoy en día existen herramientas científicas para evaluar de forma periódica factores clave como el burnout, el estrés percibido, la ansiedad o el engagement. Desde RRHH y PRL se debería trabajar de forma conjunta para integrar este tipo de evaluaciones, no como una obligación legal puntual, sino como parte de una estrategia de mejora continua.

Formaciones breves y muy aplicadas. En lugar de talleres generales, las microformaciones centradas en temas clave —como gestión emocional, resolución de conflictos o manejo del estrés— permiten dotar a los trabajadores de herramientas reales para el día a día. Lo importante no es la duración, sino el impacto y la aplicabilidad.

Reconocimiento y participación. Muchas fábricas siguen operando con una cultura excesivamente vertical. Cambiar eso pasa por pequeñas acciones que den visibilidad al trabajo bien hecho e involucren a los equipos en procesos de mejora continua. Las personas no solo necesitan sueldo, también necesitan sentirse valiosas y escuchadas.

Supervisión con enfoque humano. La figura del mando intermedio es clave. Supervisores formados no solo en procesos, sino en habilidades relacionales, marcan una enorme diferencia en el clima emocional del equipo. Un estilo de liderazgo más empático reduce tensiones, aumenta la confianza y mejora el rendimiento sin necesidad de grandes inversiones.

Acompañamiento en momentos críticos. Hay momentos del año —cierres, pedidos especiales, auditorías— en los que la presión se dispara. Tener un protocolo claro de acompañamiento, ya sea con refuerzos, pausas estructuradas o acceso a orientación psicológica puntual, puede evitar que una sobrecarga puntual se convierta en un problema crónico.

En conclusión…

La realidad de muchas fábricas en Cantabria nos recuerda que, detrás de cada problema de rotación, absentismo o falta de compromiso, suele haber un malestar psicosocial no abordado. No se trata de hacer más evaluaciones “porque toca”, ni de poner un cartel de “cuida tu salud mental” en el tablón. Se trata de actuar con estrategia, con datos, y con humanidad.

El bienestar emocional de los operarios no es un lujo: es una inversión con retorno. Equipos emocionalmente sanos son más estables, más eficientes y más seguros. Y eso puede marcar la diferencia entre sostenerse o tener que empezar de cero cada pocos meses.

Si quieres conocer herramientas concretas para medir el clima emocional de tu equipo, diseñar acciones preventivas o formar a tus mandos en habilidades humanas, puedo ayudarte. Mi enfoque se basa en la psicología organizacional, con soluciones realistas, personalizadas y con evidencia detrás.

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